第1146期
”
“人才是企业的第一资本”。 市场经济的竞争最终体现在人才的竞争。 谁拥有了高素质的人才队伍，谁就拥有了成功的基础。
”
Transliant Media 出品（ID：tucmedia）
撰写者 | 宝岳
前几天看到一篇文章，提到一些专线等小企业的物流老板面临着互联网+物流和公司升级转型。 面对新的物流市场环境，他们想要改变。 他们是真心想改变，能当老板的就一定不是傻子。
但并不是他们不想改变，而是他们面临无人可用的尴尬局面。 没有可以内部培养的人。 体外跳伞不仅是人愿不愿意投降的问题，关键是跳伞后能否适应。
因此，小型物流公司老板面临的最大问题就是没有人可用。
那么，事实真的是这样吗？
不是伞兵不适应环境，而是老大有断绝自己力量的决心。
去年底，《Transliant Media》举办“”，广东智宏物流董事长刘志远在会场分享了智宏物流转型升级的案例。
志宏物流董事长刘志远
2016年，刘志远启动“核能计划”内部员工股权激励计划，上线“财富天下”APP，转型为互联网+物流业务新业态。 组建庞大机队，完成B轮融资2亿+。
整个演讲提到的要点是：
“公司从德邦聘请了一些管理人员，并开始与数据管理公司合作，利用数据管理来帮助公司成长。”
说到提升管理能力，最容易想到的就是直接从外部聘请专家。
最让老板们头疼的是，原来的家族企业突然来了一个“外人”，这个“外人”很难指挥这些亲友。 一些骨干成员骄傲自满，忽视上级。 他们根本不把那些从空中飞来的人才放在眼里。
总之，如果老板拿我没办法，你以为我是谁？
笔者采访了一家专门的物流公司老板，他也讲述了自己对于团队管理的一些困惑：
每次从外部公司高价挖来管理人才，不到一年就会离开。 最后一位是从德国挖来的高级大区经理，工作半年后终于离职。
原公司员工均未辞职。
一位曾在物流公司工作的高管表示，无论做什么，都非常困难。 虽然老板嘴上说支持他，但是当面对下面一些不合格的员工被淘汰的时候，老板就会表示不愿意让员工离开，因为这个员工为公司做出了很大的贡献。
所以，我满腔热情地来，最后又带着遗憾离开。
一方面，老板抱怨人才不愿意来小公司，另一方面，人才抱怨自己无法有效发挥作用。
问题的症结不在于管理者，也不在于公司原来的员工，而在于老板本人，缺乏切断自己力量的决心。
变革半途而废，几次尝试后，员工感受到了老板的软弱。 反正总是打雷不下雨。 瞧不起空降兵管理者自然也成了常态。
内训真的没有“可创造的素材”吗？
虽然管理能力提升缓慢、突破困难，不少人游说德邦采取空降人才的方式，但德邦却一直难以行动。
因为德邦相信：
空降人才可能面临的最大问题是文化融合；
其次，可能会造成内部薪资不平衡，影响团队积极性；
最后，对空降人员的管理太严格或太松都可能会出现问题，可能会对公司现有的管理体系产生一些影响。
德邦管理层的平均年龄不到27岁。 他们中的许多人毕业后一年内就在德邦担任管理职务。 那些成为董事或总裁的人也都在30岁左右。 还有为什么我们专职的物流老板说没人培训呢？
笔者曾亲身经历过这样的事情。
专线老板告诉我，他的一位经理有腐败行为。 我说：
“你为什么不改变它。”
“不敢改变！”
他表示，这位经理对专线市场的价格非常熟悉。 他担任经理已经六年了。 每当有顾客询问价格时，这位经理就会上前。 我问经理拓展业务怎么样？ 老板说，他已经好几年没有开发新客户了。
我告诉老板，一个大学生一周就能完成经理所做的事情。 只要收集整理市场价格，让新人大胆去做。 我以德邦为例给他讲。 我说德邦的管理人员都是没有经验的大学生，有的是初中毕业的装载机。 他们能够在德邦担任管理职务，是因为德邦敢于用新人。
核心高管和核心职位不需要空降。 但前提是你手下的管理者在进步！
如果你的管理者没有跟上时代的步伐，你的公司怎么能保证走在行业的前列呢？
小微企业转型的关键是消除家族化。 对于专线物流企业没有人才的说法，笔者并不认同。
综上所述，小型物流企业转型并不意味着没有人可用，而是老板的思维改变才是改变的方式。 正如到家快递创始人陈平所说：
我自己都没有改变，怎么能指望别人改变呢？
还没有评论，来说两句吧...