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从福建晋江的小厂蜕变为中国最大的体育用品集团公司，跻身市值全球四强，丁世忠只花了两个十年的时间。
2012年的行业低谷中，安踏率先化危为机，成为行业领军企业，完成了对“老大哥”李宁的全面超越。
上一次见到丁世忠还是今年三月份，那时他在北京参加两会。两会结束后，我和他吃过一次饭，边吃边聊了一个多小时后丁世忠便匆匆离开，赶往欧洲考察项目。丁世忠是不折不扣的工作狂，去年全年他出差就近200天。
这次短暂的交流加深了我对丁世忠的印象：有点强势，但主意很正，一如当年那个一心从做生产决意转型做品牌的少年。
从福建晋江的小厂蜕变为中国最大的体育用品集团公司，跻身市值全球四强，丁世忠只花了两个十年的时间。
“安踏这十年是从传统民营企业发展为具有国际竞争能力和现代治理结构的公众公司的十年。”对于上市十年丁世忠是这样总结的。
01
幸存者、挑战者、领跑者
前20年，安踏主要经历了三个阶段。
上世纪90年代安踏刚成立的时候，丁世忠的家乡陈埭镇有几千家鞋厂，但模式毫无差别，都是做海外贴牌。但丁世忠很快就看到其中的弊端：海外订单完全是靠天吃饭。丁世忠一边做着生产，一边琢磨着是不是要做品牌，开专卖店，拓展自己的分销渠道。
安踏的起步和发展，用丁世忠经常挂在口边的话来讲，就是从安踏1.0到安踏4.0的进程。从最初以做生产为主的1.0时代开始，安踏也成为第一个提出要做自己品牌的福建鞋企。
进入“品牌批发模式”的2.0时代后，安踏步入了发展的快车道。抓住与体育明星和中国奥委会合作的先机，安踏迅速在品牌建立方面打响了自己的名声。尤其是与中国奥委会的合作，丁世忠坦言：最直接的动力就是来自于对2008年那场在家门口举办的奥运会的“有心无力”，而这种“不甘心”带来的则是安踏从2009年到2016年连续两届八年成为中国奥委会合作伙伴与赞助五大运动中心24支国家队的辉煌“成果”。
但市场有起必有落的规律很快在中国体育用品行业再次得到印证，整个行业遭遇了3年的衰退期，战略发生变化、核心业务不够专一成为当时龙头老大李宁公司销售下滑的拐点。相反，安踏顺势而动，把握机会的能力极强。
在危机当中，丁世忠带领安踏，率先提出“从品牌批发向品牌零售转型”，这个表面上看起来更像是销售模式改变的决定，其实反映出的是根本理念的变化，丁世忠至今依然认为这是他做出的一次能够改变安踏走向的重要战略抉择，这样的战略选择在过去的十年间为数并不多。以店效为先，不盲目开店，在行业低潮中，首家恢复增长。在2012年的行业低谷中，安踏率先化危为机，成为行业领军企业，顺利迈进品牌零售的3.0时代。丁世忠对市场战略的精准判断和不懈坚持，让安踏这个曾经的“小弟”完成了对“老大哥”李宁的全面超越。
之后，安踏跨入了属于自己的时代。随着中国城镇化与消费升级的发展，安踏凭借多元化的品牌、多样化的产品组合定位不同消费群体，以全渠道战略充分发掘市场潜力，安踏4.0时代开篇，一路上安踏的发展可谓势如破竹。
2015年，安踏全年营收突破百亿，成为首家进入“百亿俱乐部”的体育用品公司，创下收入利润历史新高。
2016年，安踏集团收益增加20%至人民币133.5亿元，并连续三年录得超过20%的增长率，一年就赚24亿元。同样出自福建晋江并在香港上市的品牌361度、特步国际、以及贵人鸟，去年净利润分别仅为4亿元、5.2亿元以及2.9亿元。
截止今年7月3日收盘，安踏体育市值突破700亿港元，达到703.05亿港币（约611亿元人民币）。这一市值是李宁（128.01亿港元）的5.4倍，是李宁、特步、361度三者之和（255.05亿港元）的2.7倍。安踏坐稳了行业龙头的第一把交椅。
02
做对这三件事，安踏成转型之王
1. 战略：抓住风口、摆正位置、代表中国
2008年，中国体育产业规模大约在1700亿左右，2016年达到约1.7万亿，预计在2025年将达到7万亿的规模。
中国将近14亿人口，2016年卖了3亿双运动鞋，而人口3亿的美国，运动鞋销量却高达3亿双。中国体育用品市场的潜力不可估量。很显然，安踏抓住了这个风口。
国内市场各地并不均衡的经济发展水平决定了没有任何一家运动品牌可以实现通吃。由于不同地区居民间收入水平存在较大差异，国际品牌或许可以在一线城市占据主导地位，但是在二线城市以下的市场，就是另外一番光景了。
从诞生到现在，安踏一直坚守高性价比这一市场定位，持续为消费者提供亲民的定价和有着过硬品质的产品，牢牢地占据了消费基数最大的大众专业市场。
从“我选择，我喜欢”到“永不止步”，安踏的品牌形象随着时代的变化，其品牌形象也在不断升级。从启用“永不止步”的品牌口号后，安踏向受众传导出源源不断的体育精神。在成为中国奥委会合作伙伴之后，安踏随着中国健儿，先后登上国庆大典的体育方阵和奥运领奖台，安踏牢牢把握住代表中国体育精髓这一形象，哪里有中国体育，哪里有中国运动员，哪里就有安踏。
2. 战术：单聚焦、多品牌、全覆盖
跟丁世忠交谈下来，我认为他所说的“单聚焦”的核心在于其有所为、有所不为，只干自己能干好的，思路很正，能经受诱惑；将资源单聚焦在体育用品行业，并承诺以工匠精神打造最对的产品；把一厘米宽的产品做到1公里深。
虽然安踏坚持性价比模式，但没有放弃对高端市场的探索。2009年安踏收购拥有百年历史的意大利运动品牌FILA在中国的业务，争夺高端用户的使命落在了这个洋牌子的身上。而安踏品牌本身则坚定不移地服务于“大众消费者”。“大众市场还有太多未被满足的需求”，丁世忠说。
“多品牌”分为两个层面，其一为全覆盖的品牌组合以捕捉体育用品产业市场细分区隔的需求：包括从大众消费者到高端消费者，从功能性体育用品到时尚体育用品，从成人市场到儿童市场，从大众运动到细分运动市场。
从顶级专业，高端休闲，到城市健步，到大众专业运动，安踏已经在不同消费者层次上都做了布局，在其品牌矩阵中，安踏的定位是大众专业，产品强调高性价比和精准实用 ，目标消费群是中国中等收入人士；斯潘迪是健步鞋，瞄准中高收入轻运动人群；斐乐定位高端运动时尚；迪桑特定位是高端专业运动。
安踏在通过不同品牌的组合，来满足不同收入群体的消费者对运动服饰需求的表象。我看到的却是一个具备了多品牌运营管控能力的安踏。
对“全渠道”的布局使安踏得以通过多种形式的分销网络，包括街铺、商场、百货公司、奥特莱斯、网店及电商平台，让各品牌及产品能够覆盖到各自的目标消费者。
3. 价值观：创新、创新、创新
2004年李宁放弃，2005年安踏则以极低的价格签了7年CBA，当时丁世忠提出了一个要求：要CBA球员穿安踏的篮球鞋上场打球。这个要求却遭到了球员们的集体抵制，原因也很简单，安踏鞋穿着不舒服，功能也没办法和耐克、阿迪等洋牌子相提并论。
这件事让丁世忠很受刺激，他几晚睡不着，他醒悟：归根结底还是产品不行。从那时起，丁世忠就立志要做出高科技球鞋，哪怕投入再多钱也在所不惜。
2005年，安踏耗资3000万元，建立了自己的国家级运动科学实验室，之后又逐年提高对产品的研发投入比例，从最初仅占销售收入的2%一路提升到2016年占比5.2%，位居行业第一。在创新的推动下，很快，99.5%的CBA球员都穿上了安踏的球鞋。
在丁世忠的理解，创新是有理念指导的创新，是有目标的创新。安踏集团的每一个品牌都要根据自身的定位和目标消费者的需求来实现自己的创新，绝不会为了创新而创新。
创新不炒概念，应该为了更好的创造消费者价值，让每个人用得起、也用得上。目前，安踏在日本、香港和美国已经成立了设计中心，之后会继续加大创新投入。在丁世忠看来，国际化就是整合全球资源为中国品牌服务。
安踏在创新上可是下了功夫。2016年，安踏推出了一系列针对跑步、篮球的高科技设备，包括弹力胶、能量环、远红外保暖科技和防泼水科技等。今年3月，为满足消费者的个性化需求，安踏推出国内体育用品品牌首个个性化产品定制服务体系——“ANTAUNI”，正式开展定制鞋业务。首批推出的多款定制鞋，由强大的供应链支撑，30天之内完成从下单到货到消费者手中。
目前，安踏创新产品比例超过70%，研发持续性投入稳居国内首位，媲美国际品牌。
03
丁世忠的“小目标”
对已经做到行业第一的安踏，丁世忠有什么期待？
丁世忠跟我说了他的“小目标”：就是从现在到2020年，实现集团销售流水年复合增长率达到15%—20%，安踏销售流水年复合增长率达到中双位数，FILA销售流水年复合增长率超过30%，DESCENTE销售流水超过人民币25亿元。销售数量方面，鞋类销售量目标是达到1亿双，服装销售目标超过1.3亿件。在渠道方面，店铺数量将超过11,000间，而电商占零售流水的比例达到20%。
丁世忠还透露，安踏将继续寻求收购机会，加强在高端市场的影响力。这样看来，安踏下一次收购或许不会太远。
在上市十年的公开发言中，丁世忠还提到，安踏的一体化科技产业园将在年底营运，包括物流中心、智能工厂、技术中心、创新中心及订货会议中心，这无疑是支持安踏未来10年业务发展的重要支撑，打通线上，线下，物流，大数据，打造安踏自己的新商业模式。
04
十年后还看安踏
不做中国的耐克，做世界的安踏。这是丁世忠对安踏的定位。上市十年，安踏在改变中不断反思，在改变中目标越来越清晰，在正确的时间做了正确的事情，成就了今天的安踏。
当然，迈入千亿征程的安踏也将迎来新的挑战，譬如企业文化的重构问题，随着品牌越来越多、组织规模越来越大需要整合凝聚，形成安踏共同的使命、愿景、价值观。而随着安踏零售战略的深入，未来必然要扩大消费者体验频次，消费者体验的不仅是产品还有文化，而产品文化与企业文化是一脉相承的。
下一个十年，安踏能否抓住新机遇，带给体育用品行业新启示，相信时间会给我们答案。
本文来源：金错刀（ID：ijincuodao）
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