导读：海底捞这家公司充满着传奇，让日本人跪拜，让马云佩服，且让别人学不会……
2016年7月13日，海底捞掌门人张勇在港交所敲锣，旗下子公司颐海国际控股有限公司上市。 海底捞终于借助颐海，迈出了进军资本市场的步伐。
都说服务是海底捞的企业战略，是海底捞的核心竞争力。但董事长张勇自己的解读却不是。他认为，海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系，这是海底捞自己摸索尝试出来的，也是餐饮行业所独有的。
1971年出生的海底捞老板张勇是四川省简阳县人，技校毕业。从卖两毛钱一串的麻辣烫起家，然后是开火锅店，搞火锅城，到今天成立全国性的海底捞火锅企业集团，张勇从摸爬滚打中形成了自己独特的管理理念。我们认为，他的管理理念可以概括为两点：
第一，对员工充分信任
在信任员工方面，海底捞可谓胆大包天。在人们的印象中，民营企业的老板通常会实行家族管理，相信自己人多于相信外边人，因此老板很少授权。特别是在财务开支上，别说私营企业，很多国有企业和事业单位都是实行“一把手一支笔”，即财务问题完全由最高领导直接掌管。但是在海底捞，财务授权的力度之大，令人难以置信。一个普通的服务员可以给客人免费赠送菜品，甚至整桌免单；店长拥有3万元人民币以下的签字权；大宗采购部长、工程部长和小区经理拥有30万元以下的签字权；公司副总、财务总监和大区经理拥有100万元以下的签字权；董事长张勇自己只负责100万元以上的签字权。
第二，实行主观绩效评估。
在考核员工方面，海底捞更是别出心裁。海底捞对每个火锅店的考核指标既不是“点台率”（每个服务员为客人服务的次数），也不是每个分店的利润，而是三个主观评价指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。对顾客满意度的考核方式，是派小区经理去分店巡查，询问店长关于客人的满意情况；对员工积极性的考核方式，是以上司评价为主，以抽查和派遣“神秘访客”为辅；对干部培养数量的考核方式，是看管理者培养了多少个分店店长和一级店店长。而上述所有的考核，全都是上级的主观评价。例如，小区经理去分店巡查时，会看女生的化妆是否马马虎虎，男生的头发是否太长了，员工的衣服是不是干净，眼睛是不是走神。
让日本人跪拜
张勇曾经分享过一个小故事：海底捞去日本开店时，一个40多岁男子跪拜在海底捞店门口，自称是某餐饮企业老板，听说海底捞做得好，前来学习。“我觉得很可怕，只是听说我们做得好就这么认真前来学习。”张勇说。
海底捞的服务一直被称赞，张勇认为餐饮的服务包含选材、口味、产品质量、环境等诸多因素，最后才是服务态度。“好的服务都是建立在公司本身的理念之上的，我们服务员为离店顾客送上一袋袋的的爆米花，花的可都是我的钱啊，服务员能不乐意嘛。”张勇打趣道。
他还表示，服务员努力程度靠的是机制，培训只是一个基础。但有时有的服务员也未必真正理解什么是好的服务，“因为有些服务员总是跑来跑去，可能那时候我们的顾客正好需要安静。”
因此，张勇认为，餐饮管理要回到彼得·德鲁克提出的基本管理原理。“没有特殊的管理方法、也没有特别的培训方法，很多优秀的企业家用实际行动诠释了这些东西，比如乔布斯，比如亨利·福特。对于现在，能做好一点就很好了。”张勇说。
同时，餐饮企业也要适应技术进步带来的变化。“技术的进步一定能帮助线下企业，尤其是餐饮企业优化效率，前提是线下企业自己要去拥抱它。这个世界上没有不会消亡的企业，只能说在自己的期限内，尽量的不要被甩得太远。”
海底捞的模式难以复制
我们不能忘记，海底捞最重要的招牌是它的服务。根据一些媒体的报道，客人在海底捞等候用餐时，可以免费享受擦皮鞋、修指甲的服务，还可以免费享受水果拼盘和上网；客人在就餐时，服务员会贴心地递上擦眼镜的绒布、系头发的橡皮套、包手机的塑料套；客人第二次去，服务员能够准确地叫出客人的名字，一些服务员甚至在客人结婚时送去鲜花……
除了金牌服务，如前所述，海底捞对员工的信任亲如家人。对待顾客像上帝，对待员工如亲人，这肯定是海底捞的核心竞争力。但是，我们认为，海底捞对员工和顾客的高质量管理和全方位服务会导致企业的高成本，只有高流量的消费才可以支持这种高水平的均衡。然而，在目前的国际国内情形下，海底捞的高品质、高成本模式是难以复制的。
海底捞的高成本体现在很多方面：员工的基本工资较高，在北京分店的实习生每个月的基本工资都超过3500元，还不包括住宿和其它福利；所有的员工宿舍都在离分店步行20分钟之内，并且人均居住面积不能少于6平方米等等。
如果员工只是像普通服务员一样，按照标准流程，被动地为客人服务，海底捞就难以在服务质量上胜人一筹，也就无法成就今天的辉煌业绩。但关键的问题在于，海底捞的高成本、高收益模式是难以复制的。我们认为，这有几个原因。
第一，海底捞的柔性管理模式缺乏硬性制度的支撑，难以大规模复制。模式化、程序化的东西最容易复制，而柔性化、个性化的东西最难以复制，而且也难以保证质量。网上出现一些网民抱怨一些海底捞分店名不副实，甚至怀疑有“炒作”的嫌疑，就是因为海底捞目前的柔性管理模式，过于依赖师傅带徒弟的扩张路径，无法保证整齐的质量，也不容被同行学习和模仿。
第二，就餐饮服务业而言，高素质的服务员是少数。在中国，由于传统观念的影响，“伺候人”的服务员的社会地位较低，劳动强度又大，因此相对报酬较低。从业者多为农民、工人或者中专生，大学生的比例非常低。这种行业环境和传统文化决定了，海底捞难以招聘到大量高素质的员工，除非大幅度地提高工资。虽然少数高端企业可以走海底捞的高成本、高收益路子，但是大多数餐饮企业肯定无法招聘到大量的高素质员工，更不用说为此支付高额的工资报酬了。
第三，就发展阶段而言，中国的劳动力成本普遍上涨。由于中国的“人口红利”即将消失，青壮年劳动力的绝对数量正在减少，导致整个社会的劳动力成本都在上升。餐饮业作为劳动密集型行业，恰恰又需要大量的青壮年劳动力，因此在所有行业中，餐饮业和劳动密集型制造业的劳动成本可能上升最快，这无疑会迫使很多利润微博的餐饮企业倒闭，同时餐饮消费市场也会萎缩。这正是发达国家普遍经历的发展道路。
未来四年还要开300家店！
一个企业要发展，还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。
2013年至2015年，海底捞集团于中国分别经营93家、111家及142家火锅餐厅。海底捞的扩张速度有了明显加速。
与海底捞集团的扩张一致，颐海国际向海底捞集团销售产生的收入由2013年的1.788亿元增至2015年的4.579亿元，颐海国际2013年~2015年全年的营业收入也由3.16亿元增至8.47亿元。
海底捞之所以近年加速扩张，得益于整个消费结构的改变，“随着中产阶层的崛起，以及中国整个消费结构的改变，有特色有品牌的中高端消费越来越受到欢迎，这是促使海底捞能够快速扩张的主要原因。”
海底捞集团计划2016年~2019年分别将再开设68家、71家、79家、85家火锅餐厅，合计超300家，其中仅2016年在国内将进入24个新城市。
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