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【专注品牌连锁管理咨询+IT互联网落地】如果说连锁的核心本质是标准+复制+整合的话，那么复制又是核心中的核心。连锁复制表面上看是终端门店的复制，进一步分析则是区域模式的复制。背后实质上是人才的复制、团队的复制，尤其是两类关键性人才的复制，即区域分公司负责人和终端门店的店长。连锁店长的重要性，在这里我就不做阐述了。区域分公司负责人，是既见树木又见森林的人员。如果将区域经理、片区经理比作军队的排长、连长或营长；运营总监、市场总监比作军队的军长和参谋长的话，那么分公司负责人就是团旅师级的指挥官。他们不仅仅要有指挥战斗的能力，还要有分析战场、谋划局部战场的能力，既要隔岸观火而能明了一线的攻守进退，也要身临一线而不忘决胜千里之策。所以，区域分公司负责人既不能站的太高，所谓站得高看得远，但却看不清楚，也不能站在平地上，站得近虽然看得清，但却看不远。而要在一个适当的高度，既能看得够远，又能看得够清楚。区域分公司的市场环境分析和总部不同，有一个基础和方向，即在总部分析的基础上进行二次分析；一个方向，即针对区域市场内的目标人群进行针对性分析，更应立足区域市场的个性方面，以弥补总部的“面广、求全”而深度、针对性不够的问题。连锁品牌的区域团队成员除了区域分公司负责人外，一般还有三类人配合和支持（招商类、运营类、后台支持服务类）。
连锁品牌在全国复制扩张过程中，跨区域复制是比较一个难的问题。作为区域分公司的负责人首先既要保证区域运营模式与管理体系的稳定，还要保持总部-分部-终端纵向三级服务支持与管控的跨区域可复制性。区域运营模式与管理体系不仅要上承总部的战略目标规划和商业模式，还要结合现行的标杆区域运营模式和经验开展提炼优化。
近几年来，通过管理咨询项目的方式，结合深度辅导的全国性连锁品牌和跨区域复制的连锁品牌的实际案例，提炼和梳理出区域市场运营模式和管理体系。它主要从导入层、业务层和支撑层三个层面来构建和运维。
导入层：根据总部的年度经营计划，结合区域市场容量、区域的竞争环境和数据分析，细化区域市场的拓展和运营策略和方法，分解年度目标和计划、制定行动方案，估算人、财、物等资源需求，并根据总部的薪酬绩效方案，细化区域市场的激励机制和区域月度经营分析。导入层是为区域的业务运营提供方向、目标和计划指导。
业务层：主要是解决连锁品牌的区域范围内的推广落地、品牌招商线索开拓、意向加盟商转化成交、终端门店筹备开业和终端门店日常运营督导。业务层是需要系统性的梳理输出标准化的工作流程、提炼关键话术、沉淀最佳实战经验、明确工作要求与标准、优化工具表格、提炼和汇总注意事项、形成相对应的内部培训课件。只有业务层固化后，并形成标准化的体系，才能有效地、稳定地复制出去。
支撑层：主要是解决区域的招商和运营的配套政策、机制、管理标准和团队与文化的建设管理。支撑层是为区域业务的稳定运行提供基础性的支持和保障。
作为一名优秀的区域分公司负责人，是需要掌握和运维好区域运营模式和管理体系，并在实际经营过程中不断优化和改进。伴随连锁企业规模的不断发展，连锁品牌企业总部对负责全国范围的运营团队要求也会越来越高。现实中，能操作和掌控全国性连锁运营体系的优秀人才和团队不多。况且，连锁复制扩张的节奏也非常重要，企业决策人和核心团队成员不太好掌握。尤其是以品牌特许加盟连锁的方式来扩张的企业。那么如何进一步保障连锁品牌企业在跨区域复制扩张中稳健运行呢？最好做到快而不乱。通过项目组团队近几年的实践证明和提炼，根据企业的实际情况，应用“总部-区域-终端门店三级服务支持与管控体系”，将”业务流、信息流、物流和财务流“ 逐步做到和做好“四流合一”，是可以有效支撑连锁品牌在全国的复制和扩张。当然，这里面主要有四个问题需要引起重视和明确：总部统一发布和管控年度经营目标与计划、明晰终端门店-区域分部-总部 关键业务纵向衔接接口、明确线下终端门店-区域分部-总部的利益分配（返利）机制、构建线上互联网信息平台与线下终端实体门店-区域分部和总部的应用场景及利益分配机制（比如：注册会员的归属、线上互联网平台用户积分和线下实体会员的积分匹配换算、线上订单的利益拆分、直营店和加盟店的引流机制、未覆盖区域就近终端门店的业务交付）。
连锁品牌区域运营模式和管理体系构建与运维，是保证连锁品牌在全国复制与扩张的一个重要利器。对于未来准备或正在跨区域复制的成长型连锁企业来说，只有掌握了区域运营模式和体系的本质与规律，做到心中有剑，才能在激烈的市场竞争中取得优势，规避一些风险和少走些弯路，以占领战略与市场的先机。
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