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前言
护舒宝、苏菲、乐而雅、ABC……卫生巾行业早已巨头林立，他们占领了国内80%以上的市场份额，剩下的，由无数小品牌抢夺。
2014年，卫生巾行业先是爆出荧光剂丑闻，消费者愤怒不已，各大小品牌在慌乱的阵脚中被淘汰了一大批，剩下的品牌之间竞争更激烈了，不断推出创新产品以求屹立市场，护舒宝的“液体卫生巾”更是将国内卫生巾推进了一步。
就在大家都觉得卫生巾已经成为了只有巨头能淌游的红海时，以“轻生活”为首的国内互联网卫生巾品牌却相继腾空出世了。先直接看个数据——
巨头林立、资本寒冬，轻生活何以凭借一片卫生巾，频频拿到巨额融资、估值过亿？
我们采访了轻生活的创始人天成先生，探讨了包括但不限于以下几个问题：
轻生活的定位和策略是什么？
如何获得用户的信任和尝试？
新品牌如何塑造差异性和核心竞争力，与大品牌抗衡？
互联网品牌如何看待线下渠道？
对卫生巾行业未来发展趋势的看法？
以下是访谈实录：
青竹新消费：无论是和ABC、七度空间等传统国产品牌，还是和护舒宝、苏菲等进口大品牌相比，轻生活的产品定价在1.5-3元每片不等，在同规格里是价格偏高的？
轻生活：对的。因为我们服务的群体是对生活质感要求比较高的一群人，所以没有从价格层面与传统主流品牌竞争，在竞争策略的选择上就直接避开了他们的价格区间。
我们用的是从国外进口的纯棉原料，并且选择了有几十年经验的台资工厂合作，所以我们的产品定价会比它们高出20%~30%。
其次，相比其他品牌采用的棉柔化纤材质，纯棉材质是纯天然、不致过敏的，所以如果要比较的话，应该和同样采用纯棉材质的全棉时代、千金雅静来比较，我们的定价是适中的。
青竹新消费：为什么会选择这一小群人作为目标用户呢？
轻生活：我们是一个互联网卫生巾品牌，但是不代表要在卫生巾领域争个你死我活，我们的策略不是跟苏菲这种传统大品牌去拼卫生巾市场的份额。
传统大品牌希望做所有人生意——ABC想用“kms清凉薄荷”这套拳打中所有消费者，护舒宝想用“瞬间吸收”、乐而雅用“极薄透气”。
但一个商家或品牌不可能做完所有人的生意。所以我们选择和它们不一样的目标用户定位——对生活质感有追求的那群人，我们要把这群少数人服务到极致。
消费升级的本质其实是观念升级，那些更注重价格的用户，也许是对产品好坏的标准还没有概念，但我们希望通过品牌理念的不断传递，他们对细节会越来越有认知和追求，也会变成我们的用户。所以我们是先服务那群已经形成了和我们有一样认知和理念的用户群体，再慢慢去让更多人了解我们、和我们站队。
青竹新消费：但作为新晋的互联网品牌，且卫生巾是贴身用品，大多消费者还是比较信任护舒宝、乐而雅之类的大品牌，我们通过什么方法获取消费者的信任和尝试呢？
轻生活：互联网品牌的本质核心是靠口碑。我们之所以选择在线上做品牌是因为更容易获取用户口碑、消费者的反馈。我们可以知道产品卖给了谁，也可以点对点和用户沟通。当这个品牌在线上形成势能，聚焦大批用户的时候，实际上就是在不断地构建品牌认知的壁垒。
获取口碑的方式有两种，第一种是消费者买了轻生活的产品，觉得不错，推荐给身边的人来用；第二种是领域内的意见领袖背书，即这个领域里比较有感知能力的一帮人用了产品，觉得不错，也会帮我们做推广。
无论是哪一种，其实最后还是通过口碑的方式在进行传播。大家会真的是用过觉得好才会推荐它。
青竹新消费：轻生活曾说过：把请明星、招代理、进商超的钱，都用在产品上。所以不进商超，而选择线上渠道。那么品牌做大以后是否会考虑进线下门店？怎么去平衡产品质量和品牌规模的关系呢？
轻生活：如果像传统品牌一样进商超，品牌的顾客其实就变成了商场、超市、便利店，而不是直接面向终端消费者，用户的反馈也没有办法给到品牌方。所以小米的产品要么在线上买，要么到线下的小米之家买，它不会放到经销商那里去卖。
其次，女性在商超里买卫生巾时，是没有情感粘性的。产品有品质、安全，这是一个非常基础的需求，在这之上，还应该有一种精神共鸣。
这跟耐克的“just do it”是一样的，它会不断带给消费者内心一种激情的力量，鼓励消费者，产生一种内在的自我暗示。我们希望轻生活的生活理念、生活方式、生活态度，能够给用户带来一种积极正能量的东西，把价值观、生活美学潜移默化地传达给消费者，这种传递不仅是通过产品，更通过运营。
所以等品牌做大、品类丰富了以后，我们也许会推出线下体验店，从品类的方式来开我们的品牌店，但不大会把产品放到商超、通过经销商的环节去运作。这是品质把关、体验反馈和情感沟通的需求。
青竹新消费：卫生巾行业现在存在同质化严重的问题，几乎所有的品牌都在打健康牌。但其实如果不是特别敏感的女性，是无法感知每个品牌的用料的真实水平。所以卫生巾品牌应该如何塑造出强差异性和核心竞争力呢？
轻生活：首先要保证和提升原材料、包装设计等物质层面的质量，这是底线；其次是精神层面上的，也是最重要的，我们不断地通过产品、运营方式向消费者传达“轻简有度”的生活态度、生活理念，我们希望挖掘这代年轻人积极向上、追求生活质感的内心需求，与她们产生共鸣。消费者会为态度买单。
但是我们不会给消费者灌输什么价值观，更多的陪消费者一起共同成长，例如读书会、健身、摄影、怎么给生活做断舍离，强调的是这个品牌理念下所倡导的生活方式和态度。这个时候，大家就会形成对品牌的认知，就会知道你所做的东西是不会背离你的价值观的。
这个就是差异化。这个差异化不是要将自己品牌和别人区别开来的差异化，而是一个发自内心的品牌灵魂、一个团队体验文化。
青竹新消费：所以在轻生活看来，品牌理念、价值观是你们获取用户、和大品牌抗衡的首要武器？
轻生活：对。这有点像宗教，而消费者就是品牌的教徒。这样的好处是，喜欢这个品牌的消费者会不断地跟我们反馈、提出不足的地方。她们相当于品牌的老师，会从精神层面为品牌的价值观、立场、态度站队。
尤其对于我们这种初创品牌，在没有很强的资金实力或者是资源保障的情况下，品牌理念是能汇集一群人的。星星之火，可以燎原。这时轻生活不再是单一的一个卫生巾产品，而是与消费者产生的一种共鸣，它自然会吸引到对这种状态向往的人。
青竹新消费：棉条在很多西方国家的普及率早就已经达到了80%以上了，数据也表明在发达和开放程度越高的国家，棉条的普及率越高；现在很多媒体和品牌都已经在教育市场上收到了一些效果。所以以长远的眼光来看，卫生巾这一行业在国内还具备上升发展前景吗？
轻生活：其实我们要做的是一个生活方式类的品类品牌，卫生巾只是我们切入市场的第一把尖刀。前期专注在卫生巾这一单品，未来再围绕追求生活质感的一系列护理用品展开、慢慢丰富品类。我们要为追求生活质感的人提供护理产品。这也是为什么说我们不会和传统品牌在卫生巾领域争个你死我活。当这个消费市场开始接受棉条的时候，我们也可以去做棉条。
至于教育市场这件事应该留给巨头去做，绝对不是由初创公司来做的。初创公司更应该做的是微创新，而不是革命性的创新。如果要一个骑兵或者出击队伍把对手十万大兵干掉，这种事情概率是非常小的。就算是把对方干掉了，也是两败俱伤的下场。从商业策略来说，这个是不合适的。
这种公司可能将来被并购。一个初创的团队，为大公司做了一定的试错，在事情上取得阶段性的成果和认知，然后被并购，这可能是能过比较舒服的一种方式。如果想要单枪匹马杀出一条血路的话，难度会很大且胜算很小。
青竹新消费：国内已经有卫生巾品牌将卫生巾产品和服务应用到智能化场景里，甚至有国外品牌将经期卫生用品智能化了，你怎么看，这会成为一个趋势吗？会是卫生巾产品本身一个大的突破口吗？
轻生活：今天卫生巾品牌通过互联网的方式去传播、收集信息，还有推广销售。未来会利用互联网做更多的事情，比如卫生巾里面会有感应的智能材料，可以感知女性经期的健康状态。
这在未来有可能会有一些人尝试做，但是这也是有一个过程的，要根据整个大市场的发展和消费者的整体认知来决定。就像五年前，出门只带手机、不带钱包，可能是没办法消费的。但如今移动支付普及以后，出门只带手机是很正常的一件事。所以这是一个阶段性的，目前来做的话可能还有点早，大家的认知还没有达到这个水平。
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总结
在这一阶段出生的互联网卫生巾品牌本身就带有消费升级属性——他们并没有用传统国产品牌的低价套路来吸引消费者，而是用高质量的产品和服务去征服高端市场里一群挑剔、追求质感的消费升级群体。
“消费升级的本质其实是观念升级”，品牌开始懂得核心理念和价值观的重要性，不再仅仅销售一件产品，而是从质量、包装、服务等等各方面去满足消费者的心理、情感诉求，最后向消费者传达品牌的理念。这时，定位、风格越清晰的品牌越容易累积忠实用户。
虽然将目标用户聚焦在一小群人身上，但这种高质的产品和理念，在消费升级的未来，也许反而会为他们赢得比想象中更多的拥护者。
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所以广大女性同胞是否愿意尝试新品牌卫生巾，消费升级一下呢？
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青竹创始人 Jack
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